从万达“电商”变“电殇”，看王健林的互联网赌约和败局

    在线下和线上越来越需要拥抱的今天，万达电商的默默无闻不禁让人叹息。

    5年换了三任CEO，王健林并没有给他们试错的机会，万达电商的发展方向也几经更替，巨头联盟“腾百万”（腾讯、百度、万达）又悄然解散，最终还告别了“电商”这两个字。

    含着“金钥匙”出生的万达电商为何发展艰难？近日，AI财经社（ID:Economic-Weekly）与万达电商曾经的掌管者们进行了深度长谈，希望能揭开背后的真正原因。

    赌注下的投入

    万达电商5岁了，5年时间，说长不长，说短不短。但对于日新月异的电商业，却经历了太多：阿里巴巴美国上市，造就了全球市值第一的电商公司；腾讯放弃自有电商，转而扶持京东……万达电商同样经历了很多，却是颇为坎坷的历程。

    5年时间万达电商换了三任CEO，最长的龚义涛任期也只有2年，最短的董策还不到一年，第三任李进岭一年。

    2012年万达宣布要做电商时，万达集团董事长王健林只是确定要做，但对于怎么做却是一张白纸。谈及在万达的那段日子，龚义涛告诉AI财经社：“我是光杆司令去的。最初的3个月什么都没做，主要是确定万达电商要做什么，过了半年才开始成立公司招人。”

    在万达电商的投入上，最初王健林给的预算是3.5亿元，但一场赌约让王健林变得更豪爽。2012年度“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中，王健林和马云就电商和实体打了一个亿的赌约，次日早晨他就将电商的预算翻了三倍，直接涨到了10亿元。但不缺钱、不缺资源的万达电商，从0到1走得却并不顺利。

    龚义涛初去万达时，不仅时常要和王健林沟通万达电商发展的方向，还要不断解释一家电商公司需要怎样的人才架构。龚义涛回忆说：“最初万达的人对产品经理没有概念，我要和他们解释，产品经理是干什么的。”

    经过大半年的思索、沟通、协调后，万达电商的商业模式逐渐清晰。当时万达电商的发展核心不是做交易，不是购物，而是为万达内部服务，提升万达商业地产的价值，核心是抓用户和数据。当初的计划是提升万达资产价值9%，也就是900亿元，这已经是非常可观的数字。

    按照这一逻辑，龚义涛一边招人一边开干，并在2012年底上线了第一版，但效果并不令人满意，这个网站最终与公众见面是一年以后。2013年12月，万达电商首次以万汇网的身份对外亮相，该网站定位万达广场的O2O智能电子商务平台，不提供实物在线购买服务，只为用户提供万达广场最新的活动资讯、商家导购、优惠打折等服务。

    为了构建O2O平台，实现线下的互联网化。万达也展现出了“不差钱”的一面，免费为全国各地万达广场升级改造Wi-Fi，为购物中心的信息化埋单。似乎一切都在有序进行，但随着龚义涛2014年4月离开后，万汇网逐渐成了万达的弃子。

    虽然龚义涛一直没有透露他离开万达的真正原因，但从万达出来后他照搬了在万达的那套经营思路创办了智慧商圈，可以看出选择离开他有着诸多的无奈。

    “腾百万”的悄然解散

    龚义涛离职后，万达马不停蹄地继续找CEO，用时3个月高薪挖来了原佳品网COO、苗联网CEO董策。在万达电商的三任CEO中，董策在任的时间最短，但却是万达电商最高调的时期。

    2014年7月走马上任的董策，在次月就迎来了万达电商史上最重大的一次合作。当年8月29日，王健林拉来了马云的竞争对手百度CEO李彦宏、腾讯CEO马化腾，高调宣布三家五年要出资200亿元，设立万达电子商务公司，组建“腾百万”构建线上线下一体化的新商业模式。其中，万达持股70%，百度和腾讯各持15%。

    “腾百万”由董策掌管，当天的发布会也是董策首次对外亮相。但是，从董策入职仅一个月的时间看，这么大的合作显然不是董策主导的，他只是这个合作构想的落地执行者。

    董策表示，万达拥有全球最大的线下商业平台，通过与百度、腾讯两大巨头合作，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台。当天，他还透露，万达电商已注册一个很酷的新名字，将在万达电商全面上线之日公布。

    这一发声意味着，董策弃用了万汇网，他口中很酷的飞凡网则到2015年3月底才进入试运营阶段，“腾百万”最终用飞凡网进行了落地，定位高科技智慧生活O2O开放式电商平台。

    不同于万汇网，飞凡网希望打通百度和腾讯两大巨头的线上资源，来为线下服务。其中，一个更大的转变是，飞凡网不仅为万达的线下商业挖潜，而是开放对接更多的外部商场。

    虽然飞凡网希望腾讯和百度贡献微信和搜索等线上资源，但当其上线的时候，两家公司的产品部门发现，飞凡网的产品太差，无法对接，这种线上导流的设想未能实现。2016年7月“腾百万”也悄然解散。

    飞凡网上线没多久后，董策却突然离职了。2015年6月3日晚，董策以照顾家人为由辞职，而原本次日他应该出现在“飞凡电商媒体沟通会”上。董策离职后，万达用时8个月才从芒果网挖来了第三任CEO李进岭。

    李进岭进入万达虽然没有弃用飞凡网的名字，但是万达电商的发展已经不同于董时期。接近李进岭的人士告诉AI财经社：“李的思路是，万达电商不应该是别人做什么就做什么，他想创造一个刚性场景，把全国所有商业、写字楼的停车场全部收了，让停车全部实现线上支付，形成自己的支付体系，将微信、支付宝阻挡在门外。因此投资ETCP就是落实的第一步。”

    2016年8月1日在滴滴和优步合并的同一天，飞凡网用7亿元投资了智慧停车公司ETCP。当时，李进岭表示，ETCP将为飞凡提供全套智慧停车解决方案，并与会员体系、积分体系对接，利用车主画像，提供更加精准的服务，优化用户体验。

    不过，仅仅一年之后的2017年2月份，李进岭就黯然离职，他的构想也就此中断。李的离职至今仍然是个谜，了解此事的人表示，李进岭走后，万达集团和他打了“招呼”，嘱托他不要对外谈及此事。

    就在万达为电商频繁换人调整战略之际，中国电商业却发生了巨大的变化。电商销量年年创新高，京东和阿里巴巴相继在美国上市。聚美优品等一些垂直电商也快速崛起，而同样是传统企业的苏宁电器，更是将苏宁云商做得风生水起。而反观万达电商却一直未见实绩。

    谁是真正的CEO？

    三任CEO离职后均没有对外表明离职的真正原因。但是，王健林却罕见地对董策的离职表达了自己的不满，这在三任CEO中是绝无仅有的。

    2015年6月23日，在董策离职20天后，王健林在做公开演讲时回应称，“不能把哪一个人的离职看成是这个公司的实践受到了影响或者挫折，这是完全不对的。”

    王健林认为，万达电商有人离开很正常。事实上为了电商业务的发展，万达5年来也在不断补充新人。

    虽然目前飞凡网2000人的队伍规模与最初成立已不可同日而语，但是5年换3任CEO背后的原因却不得不深究。AI财经社在采访中发现，万达电商CEO如走马观花般来了又走，一个本质原因是万达电商并不是他们的“孩子”，对于万达电商的成长，他们没有决定权，只有建议权，这是很致命的。

    有钱、任性的万达并不是特别在乎电商业务的CEO会不会干得很长久，因为王健林信奉的准则是，不合适的人就换。当被问及离开万达王健林有没有挽留时，龚义涛用“万达人才济济，不同时期需要不同的人才”间接回答了。

    对于电商这个新业务，万达虽然做得时间不长，但是在1亿元赌约的压力下，王健林给予了高度重视，他拉来马化腾、李彦宏组建“腾百万”就是体现之一。王健林还曾在多次演讲中表示，与马云的赌约在他的日常工作中频繁被问及，人们很关心到2022年他和马云谁会输。

    正因如此，在万达电商日常运营的过程中，王健林给予了密切关注，这让万达电商的很多业务只有得到他的同意才能进行。这与万达其他成功的业务如商业地产等截然不同，这些业务的开展只需按照万达成熟的制度就能贯彻执行。

    一位离任的万达电商高层人士透露，在万达电商当CEO是个苦差事，没有决定权。万达电商业务如何发展？怎么发展？都是王健林说了算。万达电商CEO不管大事小事都要向王健林汇报业务进展，他会提出具体的修改意见，拍板定调。

    上述人士透露，在万达时，李进岭想要构建万达电商的刚性场景，从而与阿里巴巴、京东进行差异化竞争。但现实很残酷，王健林不理解这一操作模式，李进岭没有说服王健林同意他的想法，双方考虑问题不在一个层次上。

    这并不是李进岭个人的问题，龚义涛坦言，他在万达时，先与万达电商副总裁刘思军（现任大商集团总裁）商量好万达电商的工作思路，确定后再由刘思军写PPT，等王健林通过后才能开干。

    曾在阿里巴巴、谷歌任职的龚义涛评价说，万达的这种做法与阿里巴巴、谷歌等互联网公司截然不同。阿里巴巴和谷歌下面很多人都在创新，公司也会给员工充分的自由度，不会过多干涉，会给员工放权。例如，他在谷歌做钱包时，一年的预算是1亿美元，怎么执行谷歌不管，只考核用户数和交易笔数。在阿里巴巴做速卖通时，也花了2亿美元，但从来没有算过财务模型。与之相反，万达的创新主要靠王健林，所有事情都要写PPT，并需要得到王健林的认可。

    事事都要王健林首肯的万达电商CEO们，只能不断地向王健林汇报其心目中的万达电商规划，这个规划能落地几分完全取决于王健林的理解程度，而王健林却又公开说过自己不懂电商。这也成了万达高薪挖过来的CEO们的无奈。

    从近几年王健林的讲话中也可看出其对万达电商思路的多变。王健林在2013年表示，万达电商的发展模式是大会员、大数据，真正做到线上线下结合，力争5年内将会员做到1亿。

    2014年1月，他再次强调，万达电商重点要抓会员和数据，要采取促销手段，尽快实现会员过亿。但7个月后王健林却反思称，万达电商不要急于花钱买会员，过分追求会员数会使万达电商误入歧途，增加会员很容易，加大抽奖力度就可以，但是活动结束后这些会员就会变成僵尸粉，这有什么用。

    但是到了2015年，王健林总结称，万达电商最大的失误是定义在电子商务上，还是想卖东西。到了2016年，王健林承认，过去万达O2O走了一些弯路，现在内部达成的共识是把网络金融做起来，这是万达电商业务盈利的核心。

    基因的束缚

    2016年营收高达2549.8亿元的万达，虽然在电商业务上仅去年一年就砸下四五十亿元，但却没有取得外界认可的成绩。究其原因，除了王健林不放权外，还与万达的文化基因有关。

    在一位曾经担任万达电商高层的人士看来，万达电商并不是一家互联网公司，虽然目前在技术结构、产品、金融等方面进行努力，但采用的依然是传统的思维模式，没有互联网基因。

    “这就好比你开饭店本来是东北菜，非要请四川厨师，厨师不放辣椒就不会颠勺。”上述人士形容说。

    营收两千多亿元的万达通过近30年的努力，构建了一个以商业地产和文化产业为主的庞大商业帝国。在王健林的统领下，万达经历了两次成功的转型升级，第一次是2000年从单一的地产公司向商业地产公司转型，第二次是2006年向文化产业进军。

    这两次的转型都是成功的，两大业务版块贡献了万达八成以上的营收规模。截至去年年底万达商业收入1430.2亿元，是全球最大的不动产企业，持有物业面积3233万平方米，在全国各地拥有187座万达广场、102家高星级酒店；文化集团去年收入641.1亿元，涉及影视、主题乐园、儿童娱乐、体育产业等多个领域，其中万达影视是全球收入最高的电影企业。

    在线下拥有如此庞大的资源，又不在乎投入的万达，在外人看来做好电商业务不是一件难事，但恰恰是过往的成功经验、已经形成了的基因束缚住了电商这个“新生儿”。

    一个最为典型的例子是，龚义涛初入万达时就和王健林商量，万达电商应该让员工持股，从而激发员工的积极性，但电商领域这一普遍的做法，在王健林那却成了一道过不去的坎，至今飞凡网的员工依然无缘持有期权。

    彼时，王健林给龚义涛的解释是，万达这么多分公司，其他公司都没有给过员工期权，万达电商不能特殊。

    没有了员工期权，万达电商只能靠高薪去吸引人，这样形成的局面是，一是不能把核心人才长期留住，二是中高层并不能分享到把一件事情做成的红利。

    事实上，早在2014年王健林就发现，万达电商没有互联网基因，缺乏互联网思维。当年8月，他曾在内部研讨会上检讨称，万达所有系统必须要检讨，是否真正具备互联网思维。在这个时代，如果不用互联网思维去做，就要被淘汰。他希望，集团所有副总裁以上的领导，都必须要有互联网营销思维，都要思考如何利用互联网发展，如何实现O2O。

    不过，王健林的努力像所有大公司常见的错误一样，希望公司整体有巨大的转变是徒劳的，根深蒂固的基因是无法改变的。

    一位资深管理人士认为，在公司创新中，如果不受公司原有基因的影响，新项目必须由新团队来运作，同时，还要允许这个新团队独立自主的发展。

    阿里巴巴前副总裁卫哲曾就阿里巴巴的经验公开表示，创新不是被任命出来的，创新不是用钱砸出来的。如果一个大公司任命一个能力很强的人，公司提供资源、提供资金，失败率都很高。

    而万达恰恰在走这样的路，而且，任命的掌舵人还无法自主决策。

    一位原万达电商核心人士透露，直到第三任CEO离开，万达电商依然缺乏互联网基因，所有业务的操作依然按照传统的思维模式进行。

    制度的不适

    一个公司的基因与制度往往是伴生的，有什么样的基因就会随之有什么样的制度。

    军人出身的王健林对自己、对公司的要求都十分严格，在万达讲究的是绝对服从，这个文化被复制到了万达电商上。

    万达有着很深的王健林的烙印，他首先严于律己，其次严格要求员工。只要不出差，每天早晨7：30，他会准时出现在万达北京总部25楼办公室开启一天的办公节奏，直到天黑才会回家。以身作则的王健林，要求万达员工必须每天早晨8：30西装革履来单位打卡上班，开启一天的超强度工作。

    “万达是铁打的营盘流水的兵，虽然万达给的工资是同行的2-3倍，但是工作的强度却是同行的四五倍，这已经超出了很多人的承受范围。一般人在万达也就能干2年，其他部门都是这样，待长了时间身体受不了。”龚义涛坦言。

    从职业发展的角度看，万达这种高强度工作又没有相对应的期权激励，员工只能将其当做一个镀金的跳板，时机成熟后，再择木而栖。而在具体的业务执行层面，万达信奉的制度是考核文化，也对万达电商造成了诸多限制。

    对于万达电商业务，王健林所做的要求和其他部门一样，要用数字进行考核。王健林的要求是，具体到人才、预算、办公地点、资金投放、用户数量都要做出相对应的计划进行考核。

    谈及去年飞凡取得的成绩时，王健林表示，飞凡去年活跃用户达1.5亿，飞凡通会员8284万。新增合作大型购物中心1799家、中小商家10万家、影城3600家、大型医院410家、高端酒店2200家。并要求，飞凡要力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿，实现飞凡的整体上市。为了达到上述目标，确保把今年任务完成，他要求把今年的任务分解到周考核。

    按照王健林公布的数据，飞凡的活跃用户已经达1.5亿，这已经直追去年京东2.27亿的活跃用户数了，按照这个数字，飞凡在市场上已经很有影响力，但事实却并非如此。实际情况是，有媒体报道，面对KPI的压力，一些万达电商员工选择了刷单。

    之前万达地产业务转型遇到坎坷时，王健林曾称，如果5年还没有成效就放弃，而对于电商，虽然艰难地做了5年，但王健林却没有打算放弃，在“腾百万”解散后只是淡化了万达电商的色彩，依然将飞凡所在的网络科技列为四大主营业务之一。

    由于挖来的三任CEO都已离职，万达开始启用内部人来掌管飞凡。3月31日，上海新飞凡电子商务有限公司的经理已经由李进岭变更为徐辉。后者为万达网络集团副总裁，徐辉上面则是由万达网络集团总裁曲德君协调支持，在内部人的领导下，万达的电商业务能不能取得突破性进展？还要看万达的自我革新程度。