张瑞敏：海尔以人单合一模式创建物联网时代生态品牌

5月15日－18日，第二届世界智能大会在天津召开。本届大会以“智能时代：新进展、新趋势、新举措”为主题。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏作为“前沿：智能科技与产业创新”主论坛首位演讲嘉宾做了题为《海尔以人单合一模式创物联网生态品牌》的演讲。演讲中，张瑞敏从引领的模式、引领的标准、引领的品牌三个角度阐述人单合一模式如何让海尔在物联网的大时代背景下，率先构建物联网生态圈。

张瑞敏发言后，大会主持人张玉卓院士认为张瑞敏是有哲学思想的管理专家，认为海尔探索是中国思想引领产业发展的成功案例。

以下为演讲全文：

（根据录音整理，有删减。未经本人确认。）

尊敬的各位来宾，非常高兴参加今天这个会。我演讲的题目是以人单合一模式创物联网生态品牌。

我想先简单的介绍一下海尔的人单合一，这个模式是海尔在全球独创的。简单说“人”就是员工，“单”不是狭义的定单，而是用户的需求。把员工和用户的需求融合在一起。怎么融合到一起呢？就是员工要创造用户的价值，体现你自身价值。如果你不能创造用户的价值，你必须离开。而物联网的生态品牌贴合今天这个会议的主题“智能”。电商的出现是因为移动互联网，而物联网时代智能到最后所创造的就是物联网的生态品牌。

我今天按照三个引领来简单说明。

第一，引领的模式。

第二，引领的标准。

第三，引领的品牌。

首先引领的模式。

我们中国的企业在改革开放以后没有自己的商业模式，我们完全学国外的。改革开放80年代的时候，学日本的全面质量管理，后来90年代学美国的六西格玛。现在如何引领呢？我们的老师现在都遇到困难了，比如日本现在很多企业要么破产、要么亏损，不是全面质量管理体系不行了，而是这套体系不适用于网络时代了。美国也是一样。所以我们应该寻求新的模式，创造新的模式。这些模式为什么不行？简单地说，就是因为指导这个模式的理论不适用今天了。指导这个模式的理论有100多年了，最突出的两个理论：

第一，科学管理之父泰勒。基于泰勒科学管理的流水线在当时与小作坊相比有非常大的进步意义。时间动作、研究，把每一个动作细分，流水线非常快，非常高效，可以降低成本。福特就是基于流水线，将每辆汽车降到500美金售价之下，最低降到370美金。流水线提供的是大规模制造，但是现在需要的是大规模定制。是不符合发展需要的。

第二，被称为组织理论管理之父的马克斯·韦伯。他的科层组织论，现在德国的企业可能有很多管理层，十几层，高层领导、中层领导、基层领导。但互联网要的是分布式的、去中心化、中介化，所以这个也不行。

所以这些都必须推倒，必须颠覆。100多年前是进步的，但是现在适应不了网络时代了。所以海尔就提出了人单合一的管理模式，从2005年开始推行到今天十几年了，这个体系比较大，在今天的会上我只是简单说两点，这个主要突出的两点：

第一，组织的变革，组织的颠覆。

第二，薪酬的颠覆。所有的企业，薪酬就是驱动力。

组织的颠覆。海尔把1万多名的中层管理者去掉。两条路，要么是创业，要么是离开，没有中层管理，而是变成企业的创业平台。每一个创业的小微，可以自创业、自组织、自驱动。你找到一个创业项目，几个人，没有领导，你们可以自己凑到一块创业，前提是自驱动的，一直驱动到有风投给你投资。如果没有风投投资，必须解散。这与全世界企业的做法是完全不一样的。

薪酬的颠覆。现在国际上的薪酬，主要是以人的工作能力和职位来确定。海尔的薪酬根据你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就没有薪酬，就必须离开。这与现在大多数的模式也是完全不一样的。

现在全世界管理学院对这个模式非常感兴趣。哈佛商学院做了两个案例，2015年和2018年分别做了两个案例。今年3月份邀请我去做演讲。这两个案例都成为最受师生欢迎的案例。哈佛商学院的副院长跟我说因为这两个案例符合了互联网网络时代的下一个方向，下一个时代就应该是这个商业模式。

2015年的案例是“海尔与用户零距离”。零距离就是去中心化、去中介化、分布式，没有领导。2018年的案例是“海尔一个孵化创客的中国企业”，不是出产品，我是出创客的企业，出创客就是要创造用户的价值。

在世界上，很多专家都给予了较高的评价。物联网管理之父的阿什顿到海尔去。在20年前的1999年，他把芯片安装到化妆品口红上，以此了解口红的销售状况，并调整生产方式。他因此创造了一个新的词“物联网”。全球普遍认为2019年物联网模式会引爆。阿什顿到海尔之后参观后认为海尔是最接近物联网的企业。在交流的时候，他问为什么全球很多企业都想做，但为什么没有做得更好呢？我说主要是理念不一样，很多企业更多的是侧重于产品传感器，而海尔侧重的是用户传感器。人工智能即使算法再高明，至少在目前相当长的阶段里算不出人的意识和情感，还是需要跟人类沟通。

这就是“人单合一”得到认可的一个很重要的原因。之所以认为它一定会行，原因是它跟传统模式有两个不同。一个不同是这是非线性管理。线性管理是一切都布置好了去做，而非线性管理是根据用户的个性化需求来做。另外一个，就是传统的管理是股东第一，而海尔是人的价值第一。我们兼并了GEA之后，我跟GEA的员工说你们最引以为傲的一句话就是《独立宣言》第二段的第一句“人人生而平等”，但你们有没有生而平等呢？你们没有，因为你们所有的CEO都是国王，都是独裁者。

第二个是引领的标准。过去的标准不引领，就没有话语权。最早的时候彩电出口到美国，如果完全按照美国的标准交费，一台彩电要20多美金。去年国际四大标准组织之一的电气与电子工程师学会（IEEE）把海尔的COSMOPlat模式作为了全世界主导大规模定制的这个标准。其实有很多的企业做得很好，但为什么没有被选中？原因在于是我们以用户为中心。德国工业4．0的名片大众辉腾，但是大众辉腾现在已经亏损了21亿欧元，失败了，原因就是更多的聚焦于智能制造，而不是用户的需求。但海尔是从以用户为中心，全流程的去满足。所以我跟德国人说，我说很重要的是不同的目标，你们可能觉得无所谓，但是我觉得最重要的目标就是不入库率，所有生产出来的产品有多少不用入库，不用仓库，直接到用户家里去。现在这个比例已经可以达到69％。如果不这样，只闷着头改那个产品，那个没用。所有的体验，所有的质量不是你定义的，永远是用户定义的，要跟着用户来走。

所以被称为德国工业4．0之父的孔翰宁，在今年4月德国的汉诺威的展览会上看到了海尔COSMOPlat之后说所有展区里面我看到这是最好的展区。他甚至说，非常欢迎海尔的COSMOPlat帮助德国的中小企业转型升级。这个过去不可想象，原因不是我们比他强，重要的是我们的观念不一样。我们更多的观念是开放式的、网络式的，变成生态系统。辉腾之所以失败，是因为他是闭门造车。在这个问题上，我们和它最大的不同在什么地方呢？就是很多人把这个大规模定制聚焦到了产品的升级换代上，我们聚焦到是用户体验的升级换代上，或者最佳的用户体验。这两者是不同的。

比如我到硅谷去，我非常赞同他的一个观念，它就是说，过去的开发是瀑布式的，比如一个瀑布，瀑布的水流下来不可能再流回去，这是过去的开发，不管用户，开发推到市场就算了。现在的开发一定是迭代式的，根据用户的体验可以不断改进。所以现在的观点叫什么，如果推出去第一代产品不能使你感到脸红，那就是推出去的太晚了。意思就是说，有一点缺陷，有一点不满意没关系，永远没有产品出去用户都满意的，根据用户的体验再来改变，再来提高。现在是根据用户的迭代不断升级。我们现在大规模定制的标准成为一个国际标准，但是今后的标准还多得是，能不能成呢？这是我们奋斗的方向，但是奋斗方向的基础就是生态圈。

第三个引领，引领的品牌。

我个人的体会，品牌应该是分为三类：

第一类，传统时代的品牌。传统时代的品牌就是产品品牌。要么是世界名牌企业，要么你就给世界名牌企业打工的企业。我们原来在品牌竞争上处于弱势。所以我们很多企业选择代工，这就形成了有很多中国制造，但是没有中国创造。但那时候我们的品牌的基础弱，一个是研发体系比不了，后面的市场体系也比不了。

第二类，互联网时代，不是产品品牌，而是平台品牌。这是获得诺贝尔奖的让·梯若尔所说的，就是产品时代是单边市场，现在是双边市场，所以打造了一个平台，有很多商家和用户都在这个平台进行交易，这个和传统时代绝对不一样。

第三类，我想谈的一定是物联网时代的生态品牌。为什么呢？移动互联网后面一定是一个更大的经济活动，就是物联网。而物联网和互联网时代平台有一个最大的不同，互联网的平台主要以交易为主，而物联网主要以交互为主，就是满足用户的个性化需求。所以说，这个方面大概是最最重要的，就是怎么和用户交互，获取用户的信任。

美国未来学家连线杂志的编辑凯文·凯利《必然》这本书里的一个观点我很认同。那就是在未来大规模复制时代产品是没有什么价值的，那时候最有价值的是不能复制的产品。什么东西是不能复制呢？就一个词，信任。你怎么获得用户的信任呢？你只有建成一个生态系统，在生态系统里因为你要获取用户的信任，要满足它的企业不是一个企业能完成的，变成了生态系统，生态系统的各方满足用户的体验。

经济学有一个规律，叫边际效益递减，简单地说，就是我生产了一万台产品，每台赚了10块钱，我生产了10万，可能成本也降低了，但是别人跟我竞争，每台只能赚8块钱。我总的利润高了，但是每台利润赚的钱是减少了，所以一定是边际效益递减。但建成生态圈，有了生态收入，一定是边际效益递加。有的产品甚至可以免费，但通过提供了方案，得到的生态收入更高。海尔为此探索了一个新的工具——共赢增值表。它与现在所有企业都有的现金流量表、资产负债表和损益表相比更能体现生态收入。美国会计师管理会计协会现在和我们两家一起在研究这个互联网时代的财务报表，生态收入变得非常重要。

我认为这个模式（人单合一模式）解决了很多国际化品牌怎么转型的问题。海尔兼并了很多国际化企业。其中有一些国际名牌，日本的三洋、美国120年历史的GEA、新西兰国宝级企业斐雪派克。这些企业曾经是名片，也很赚钱，但我们兼并的时候它们不行了，原因就在于它的模式不行了。兼并失败率最高的就是国际兼并，因为文化不同。所以海尔提出了一个“沙拉式”的兼并，沙拉的蔬菜保持各自原来的形状，相当于每个企业各自不同的文化。但是，沙拉酱是统一的，这个沙拉酱就是“人单合一”模式。比如，日本的团队精神很强，我们保留他们的团队精神，但团队精神不是听领导的，而是听用户的。日本这个企业亏损了几年，在我们兼并以后的8个月就开始止亏。美国GEA是非常严格的线性管理，而我们要求的是非线性管理，都要面向用户去创造市场。美国的媒体也报道过，有些企业亏损的很严重，现在都是盈利的。比如，GEA的一个小微，在我们兼并之前亏损了300多万美金。我们兼并了一年，用了海尔的“人单合一”模式，盈利了1200万美金。

在每一个不同的时代，怎么样打造一个符合时代发展的模式，这个太重要了。美国经济学家大卫·提斯在90年代提出了动态能力理论。企业要有核心竞争力，但你的核心竞争力必须与时俱进，根据时代所变化。他把动态能力定义为更新核心竞争力的能力。有很多企业是成于核心竞争力，死于核心竞争力。利用核心竞争力发展起来了，但是没有变化，总是用它，最后被时代淘汰了。与时俱进，不断的颠覆自己，这很难做到。到海尔参观的很多，去年有1万多家企业去参观，都问我怎么变呢？我说真的很难。如果是一栋大楼陈旧了，每个房间装修一下，所有人都同意。如果说它不合时宜，必须拆掉，没人同意。这是我的心血，我怎么把它拆掉呢？这个过程很痛苦。

现在是一个机会。本来我们比别人差的很多，但现在可不可以换道超车呢？换到了互联网的车道。如果还在原来的车道，越是做得好的企业，它最好的资产反而是最大的负债，很难转过来，我们反而可以转上去。

最后，我想用美国哲学家詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》这本书里的一句话作为演讲的结束语。这本书是，在1987年出版，到现在30多年了，多次再版，非常有影响力。这本书的第一句是“市场至少有两种游戏，一种是有限的游戏，另一种是无限的游戏”。它又对“游戏”进行了定义，“有限的游戏是参与者在界限内游戏，而无限游戏的参与者与界限游戏”。如果今天的中国企业都能颠覆传统经典的界限，我们一定会成为引领全世界的中国企业。谢谢！