正在谋求互联网转型的海尔再一次成为舆论关注的焦点。日前，海尔首席执行官张瑞敏在出席某论坛时公开表示，今年将继续裁员1万人，并称去掉的主要是中间层，还有一些因为业务智能化之后的人员富余。

    张瑞敏透露，“海尔去年年初员工总计86000人，去年年底减少至70000人，去掉了18%。今年预计还要再去掉1万人”。截至记者发稿时，海尔方面对裁员的具体信息没有任何回应，外界则对张瑞敏的此番言论有赞有弹，有观点认为海尔是在打破原有的自己以更快更好地适应互联网，也有观点认为海尔此举明显是为了节约人力成本。

    向平台生态系统转型

    张瑞敏在为该论坛做的主题演讲中称，“没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。”

    为了能够保持在互联网时代的浪尖，他认为，应该应对互联网时代零距离、去中心和分布式管理的特点对企业的战略、组织结构以及薪酬进行改变。张瑞敏称，海尔选择“边破边立”的方式，破一部分，立一部分，由此带来整个企业结构改变，逐渐将海尔转型为一个创业平台、一个生态系统，“平台是快速配置资源的框架”，是一个开放生态圈。

    为支撑这个平台和生态系统的建成，海尔将从企业为中心的战略站变为以用户为中心，“每一个员工都需要直面市场，获得自己的用户”；海尔以前从企划到研发，再到中间设计、制造，再到用户的串联式组织结构，将转变为用户放在中间，聚合资源、合作方和员工形成利益共同体的并联式结构；而在薪酬方面，改变传统的以工作岗位和工作时间计算劳动报酬的“宽带薪酬”，除了销售收入、利润、市场份额等传统指标外，还加入网络价值的要求，用户直接考核。

    裁员主要面向“中层干部”

    此番引发话题的，是张瑞敏对于裁员的表述，据称主要面向的是中间层，还有部分人员是因为一些业务变成智能化了就不需要了。张瑞敏对企业中间层的评价是：“一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，变成70000人，去掉了18%。”

    事实上，近年海尔一直在酝酿管理变革，2012年底正式推出网络化战略，张瑞敏先后推出包括“人单合一”、“倒三角”、“零库存”、“自主经营体”、“小微企业”、“利益共同体”等多个管理概念。张瑞敏的“人单合一双赢”模式，“如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开”。据称一个月至少要解约几百人，而且大部分是过去所谓的中层管理人员。海尔内部相关人士也指，海尔将7万名员工自我组织成为2000多个自主经营体，从而内部形成了多个小微公司，和海尔也从隶属联系转为合作关系，部分人员的变动应该是来自于此。

    尽管海尔意指裁员为转型而非降低成本，但业界还是有质疑之声。资深家电观察人士刘步尘就认为，纯正制造型企业的产业工人占比一般在75％－80%，以海尔8万人的规模，中层管理人员不会超过1万人，因此张瑞敏所说已经裁掉的1.6万人和即将裁掉的1万人，大部分可能还是产业工人。而且以海尔旗下青岛海尔去年财报公布的员工减少2215人来计算，平均薪酬11.5万元，这部分人力成本就减少了2.5亿。

    而中国电子商会副秘书长陆刃波则认为，现在很多家电企业都开始缩减用工量，直接原因就是市场增长趋缓，但背后也折射出产业结构变化，过去是标准化、大批量时代，现在“智能无人化”开始兴起。另外，电商比重增加也冲击了传统营销模式，伴随家电企业转型，人才需求也发生改变。

    转型压力持续扩大

    近年来，传统家电产业正在遭遇来自互联网的巨大冲击，加上一大批互联网企业也有意趁智能化浪潮到家电领域分一杯羹，这给传统家电企业的生态带来一定的挑战。在经历了阵痛之后，众多家电企业纷纷开始各自互联网、智能化转型的进程。去年10月，长虹提出新的“三坐标战略”，将智能化、网络化和协同化作为发力方向，目标是未来将通过智能化终端，与网络化的云服务平台和大数据商业模式开发，有效地整合家电、手机和信息等各类消费电子业务。今年以来，包括TCL、康佳、创维等彩电厂商都先后开始了互联网转型，3月白电巨头美的也公布了其M-Smart战略，宣称未来三年斥资150亿元，加速引领美的向智慧家居创造商转型。

    作为国内家电业的龙头，体量庞大的海尔更是面临着巨大的转型压力，海尔集团2012年的全球营业额就超过了1600亿元，旗下的业务战线漫长，从白电、数字及个人产品、整体厨房到生活电器等等，“船大难掉头”。而且海尔在白电领域的优势地位也逐渐受到另两家白电巨头美的、格力的不断冲击，对比一季度的财报可以看到，一季度美的营收383.51亿元，净利润25.29亿元，分别同比增长21.5%和148.53%，格力营收246.67亿元，净利润22.54亿元，分别同比增长11.62%和68.86%，而作为海尔“白电业务旗舰”的青岛海尔，一季度营收223.92亿元，净利润8.67亿元，分别同比增长8.97%和20.28%，各项指标数字都落后于美的和格力。

    今年以来，海尔的互联网转型之举多次引发外界关注和讨论。年初的海尔内部年会上，张瑞敏深度反思互联网思维对海尔的影响，宣称在未来的海尔，无用户全流程最佳体验的产品都不应生产，无价值交互平台的交易都不应存在。随后爆出海尔发邮件通知媒体今后不再向杂志投放硬广广告，转向新媒体广告，也曾成为一时话题。分析人士预计此番裁员只是开始，海尔接下来应该还有比较大的转型动作。

    关于海尔转型的7个关键事实

    “倾否，先否后喜。”张瑞敏用《易经》中的一句话结束了他在沃顿商学院全球论坛上的演讲。这位“互联网先生”此刻正带领着全球制造业领军——海尔踏过倾否而后喜的关键时刻。

    值得注意的是，这是张瑞敏第一次将海尔转型战略和盘托出，并改变了外界对海尔的传统、直观的认识。全球最大的白色家电企业并不希望向互联网妥协、示弱或视而不见。在企业战略、组织和薪酬等方面，海尔正在发生前所未有的深度变革。从以下7个事实，外界便不难看出海尔转型的路径和策略：

    1.互联网是一骑铁蹄，一夜之间踏破传统制造业帝国版图。柯达倒闭、通用汽车破产重组，摩托罗拉几经易手，通用电气、惠普、戴尔等企业，不时传来全球大范围裁员的声音。海尔在探索一条前所未有的路：边破边立。

    2.海尔此前拥有一个庞大的科层制组织结构。在传统制造业时代，这种组织架构让海尔从一个濒临倒闭的小厂成为全球最大的白色家电企业。如今，这家公司正在打碎它赖以成功的科层制，组织结构从正三角变成倒三角，从此前的员工为领导层提供服务，变成如今的领导层为员工提供服务。

    3.这家公司正在把每个员工都转变成创业者。它期望推倒围墙，鼓励更多在册的员工跳出传统的企业组织，转变为创业者，在海尔平台上创业。用工结构的转变意味着创造了新的就业机会，而不是减少了就业机会。

    4.让听得见炮火的人做决定。海尔通过引入风投机制的“小微公司”实现自创新、自驱动、自演进，这些小微公司拥有自主决策、自主用人、自主分配的权力。在以往传统的企业管理体系下，这是难以想象的。在这一过程中，在册的员工会越来越少，而在线的资源会越来越多。

    5.今天，有9万辆社会车辆和18万人在海尔物流平台上获得收入，他们人人都是创业者。

    6.国内最具成长性的游戏笔记本电脑——雷神，来源于3个20多岁的海尔员工。他们从网上的与游戏本相关的3万多条差评中发现了机会，逼着平台领导寻找最好的资源，成功在海尔平台上创业。在此之前，他们只是3个领取固定薪酬的普通员工。

    7.《连线》杂志创始主编凯文·凯利提出“峰谷转型悖论”，即企业要转型到互联网，会从一个高峰直到谷底，然后再爬上互联网的过程。但海尔有数万人要吃饭，不可能像凯文·凯利说的从峰顶到峰谷，重新来过。唯有破中有立，边破边立，才能逐渐实现转型。而这其中创业机制将发挥重要作用。（记者 钱玮珏）