张瑞敏：虽有至知，万人“自”谋之

物联网时代是一个开放的时代，也是一个剧变的时代。对于企业而言，用户体验为王已经成为时代的主流，帝国渐崩塌，生态正兴起。在这种大背景下，企业又当如何适应全新的时代需求？

9月19日，在第二届人单合一模式国际论坛开幕前夕，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了本报记者采访，详细阐述了改革开放四十年来，海尔所做出的探索以及在物联网时代中海尔的变革思维。

详解改革开放四十年实践成果

记者：我们知道海尔同期很多企业，现在来看已经消亡了，您曾经说过一句充满危机感的话就是：“没有成功企业只有时代企业。”站在改革开放四十年起点，海尔下一步要踏上的时代节拍是什么？

张瑞敏：我们觉得现在肯定是马上要引爆的就是物联网。这是我们一直说的，国际预测物联网会在2019年或者2020年引爆，但是我们希望能成为第一个引爆的，因为我觉得我们现在这一个方向是对的。

现在大家把物联网理解成什么？理解成传感器。其实传感器是物联网一个必要条件，像移动互联网是电商必要条件，没有移动互联网就没有电商。但是传感器不能传感出来物联网，因为传感器传感的是数据，但是物联网真正要的是体验经济，所以是用户情感传感。所以说互联网发展到现在，它虽然是建立平台，但始终没有解决用户问题，不知道你看没有看过以色列人赫拉利写的那三部曲，《人类简史》、《未来简史》，最近写的《今日简史》。《今日简史》里面说，我们不是数据巨头谷歌，Facebook的用户，我们只不过是他们的商品。他们获取我们的数据，通过算法引导我们购买，控制我们。

不管怎么说，想愚弄用户或者利用用户，利用顾客是不行的。物联网的核心必须以用户为中心，如果没有这一点，既然不是体验经济不是共享经济那叫什么物联网？所以我觉得不能以手段为目的，你不能说我做了很多的传感器我就成了物联网企业，当然我说的这一个只是说方向，我们能不能做到引爆？这个很难说，但这是我们奋斗一个目标。

记者：接着这个问题，改革开放四十年，海尔包括您本人对中国经济贡献是什么？

张瑞敏：从改革开放角度看，改革给让我们企业有更大的自主权；从开放角度看，我觉得在中国我们只是其中的一份子，但把中国企业从原来只是亦步亦趋跟着外国企业后面学习的角色，变成今天我们可以自己创造，这是最大的一个变化。

过去我们是人家的学生，但现在也不能说是学生还是先生，只不过在物联网这一个阶段，大家都在一个新的起跑线，我们反而可以跑到另外一些国际大公司前面。所以我的观点应该是：“不是弯道超车应该是换道超车。”弯道超不过人家，他要减速，你能不减速吗？但是换道不是。在传统道上真的赶不上你，但是在互联网或者物联网的这一个道上，你也是重新起跑，而且比我更麻烦，麻烦在什么地方？你原来的资产在今天可能都是负债，但是我是等于在某种意义上可以轻装上阵。如果你说改革开放四十年的变化，我觉得就在这里。这才是最有价值的，倒不是简单的我的量比你大，生产比你多等等，那只是外在表现，本质上就是这样。

记者：在改革开放四十年里，海尔既是受益者也是引领者。您怎么总结改革开放与海尔发展关系。为什么很多民企野蛮生长又迅速消亡，但海尔可以坚持不断做大做强？

张瑞敏：两条。第一，没有改革开放没有海尔，这肯定的。80年代时没有改革开放，没有引进设备，没有引进先进设备先进技术，海尔也是一个很落后的小厂，怎么可能做强呢？这是其一。

第二，我们抓住了改革开放的一些机遇，这跟其他企业有一些不太一样。当时是加入WTO，也就是说入关。而一听说入关，我们就先跑到国外，包括到美国设厂，那时候引起很大争议，觉得美国都到中国设厂你怎么到美国设厂。另外像邓小平南巡讲话，一讲话之后我们马上收购了18家企业，这一类很多的机遇都是把它抓住了，这是很重要的。另外这个过程当中我们跟其他企业不太一样的是，始终把人放在第一位。其他企业有的就是把物放在第一位，产品放在第一位。我觉得改革开放简单来说是创造了一些很好的机遇，但问题是你能不能抓住。

探索物联网时代全新生态模式

记者：您在1995年的时候发表了《只有创业，没有守业》，里面说：“海尔永远是在创业不是在守业。”我们之后又延伸出“双创”精神和文化，想问一下改革开放四十年过程当中海尔取得哪些成果，海外发展情况是怎样的？

张瑞敏：海外可能最大的成就是中国很多企业以创汇为导向，我们是以创牌为导向。这是坚持到今天的，到现在为止我们是中国企业里面很少有的，一台代工都不做。所以很多企业报表，销售收入很大，但很一大块靠代工。但是我们就是坚持做创牌，而且在世界各地树立起自己的牌子，其实不单单是一个品牌，而体现的就是我们融入到当地，满足当地消费者需求。这个可能真不是钱的问题，你要有钱短期也做不到。

很多人说为什么你们做，别人不做。因为国际有一个定律，八年的亏损，到你本国之外的国外创立品牌，会亏八年。当时我觉得为什么？可能用不了。但是我们在美国亏了真是不只八年，九年，十年。所以其他一些企业为什么要干这一件事儿？而代工没有任何损失，为什么要去创品牌，大家算算帐也肯定不愿意去创。我们当时至少赔几百亿，但现在我们的利润率可以到10%，但是那时候最低一年利润率降到1%。多少利润都没有了，但咬牙做下来了，所以我觉得这是最重要一点。

记者：我们看到人单合一的价值在于构建包容性组织框架，可以提供为更广泛的社会主体提供参与价值创造的机会。海尔转型为平台之后，除了为创客，小微企业，还有顺逛，为普通民众提供创业机会。可以说，越开放越包容，越包容越开放。那么海尔在人单合一模式不断推进社会化的过程中，海尔的生态形式会是什么样？

张瑞敏：企业只不过最后变成了这一个生态系统里面的一员，衡量的是你为生态系统贡献了什么。我们现在遇到一个问题，在相互之间协同之后企业边界怎么打破？打破之后相互之间协同，利益怎么紧紧连在一起？所以这就涉及到一个问题，都希望能够建立一些标准。海尔冰箱建立了食联网，海尔洗衣机也建立了衣联网，还有日日顺乐家，有很多产业都建立了标准。建立这一个标准最终变成什么？就是变成一个怎么样给用户提供一个让他们非常放心的东西。美国连线杂志记者凯文•凯利说，将来边际成本为零，免费提供的产品越来越多，只有一个有价值你可能不容易做或者做不到的，那就是信任，现在反而是信任越来越稀缺。在传统电商平台上面找信任比较难，因为它是交易平台。

记者：物联网范式跟互联网范式的区别在哪里？

张瑞敏：没有人给区分，要问我的话，我的区分是互联网范式是诺贝尔奖获得者让•梯诺尔提出的变成双边和多边市场。工业革命之前都是单边市场，这是和原来不同。两者不同在哪里？互联网我认为还是一个交易平台，物联网一定是交互平台。交易平台带来是你可以选择无数东西。所以带来什么？你的选择会越来越多，但是满足会越来越少。为什么？并不以你为中心。但物联网将来一定以你为中心，因为要关注你的体验，并且交互出新的需求，这大概是最大的不同。

记者：海尔的生态模式应该是生生不息的。而对很多企业来说，他们也希望做所谓的百年老店。您提的生态品牌应该是海尔“三生”体系当中的其中一环。我想问一下海尔在物联网时代探索的“三生”体系，是不是在向着百年老店的形态探索，或者说海尔的“三生”体系正在改变百年老店中“店”的形态？

张瑞敏：企业不应该以百年老店作为目标，企业只应该把企业打造成生态作为目标，如果成为生态，这个企业就不是原来的结构，只是一个生态组织而已。为什么要追求一个百年老店？这没有什么意思。国外企业也有几百年的，但是只是做一样东西，仅仅是这个不变。但是还有一些时间比较长的存活下来，它们都是自杀过多少次了。IBM快倒台了，郭士纳去了之后活了了；GE快不行了，韦尔奇去了又活了。这个就取决于英雄人物，他行你跟着行，跟着行二三十年，他一离开就完了，和中国过去的古话所说的人亡政息一样。

海尔人单合一在于解放人性价值

记者：海尔的人单合一应该是对人性的一种解放，它表现的是零门槛，每个人不需要出身，不需要资本门槛，通过分享整个的流程，并联到整个系统之内，就可以实现自我。把消费者价值从普通的物质需求，社会需求，上升到心理需求，自我实现需求。另外它也激发了创客的创造力，能够使每个人就在草根状态下成为企业家。过去我们提福特制，提丰田制，而海尔的人单合一可能具备取代丰田模式成为下一代引领模式的价值，您怎么看？

张瑞敏：我始终认为人单合一一定具有它的普适性，原因在于不管到哪里它都能体现人的价值第一。美国人、日本人都希望体现价值。我们兼并日本三洋时，它亏损很多年，我们认为这是因为没有体现人的价值，完全依赖团队精神，听老板的。我们改过来后，要求他们不是听老板而是听用户的。这个其实在世界各国都可以接受，所以我觉得人单合一简单来说，传统管理是注重产品，人单合一模式注重人，是以人为中心。

管理学界公认NO.1是德鲁克，我觉得他就是关注人，两种人，外部的用户和内部的员工。他说，企业唯一正确而有效的定义就是一个创造用户。谁创造用户？员工。所以他认为你的企业就应该像游击队一样，应该非常机动灵活。他说企业中层没有多大用处。因为中层是管理者，并不要看他管理多少下属，而应是看他创造多少成果。如果创造成果是零就不应该存在。这些我觉得都是从人的角度出发来讲的，但是我们过去的管理模式没有这个，不是过去管理不好，而是因为那个时候没有互联网。

所以我是觉得人单合一没有问题。在美国GEA，在日本，在世界各国都有实践，也都可以接受。但唯一不同是什么？比方去年大概有一百多个企业到海尔学习，看了之后都说：“挺好，但好是好，我们学不了。”我们跟他们交流为什么学不了？第一条，放不了权，而我们把领导的权都放下去了。三个权：决策权，用人权，薪酬权，领导就这三个权。但这些领导说：“放三权怎么控制他们，我如果没有薪酬权，干的好，多给钱；干的不好，少给钱，他们听我的；有用人权，干的好提拔，干不好炒鱿鱼，这才能听我的。”但我想为什么要听你的？其实是要听用户的。这又带来一个问题，管理不是控制下属，是给下属权力。而且我甚至认为，不应该说是下放三权，而是应该回归三权，权力应该是员工的，只是让领导拿来了而已。

记者：有人说，海尔的“人人都是CEO”和稻盛和夫的授权很像，但我觉得这里面有本质区。稻盛和夫的思想是，领导是圣贤，下属如果顺应领导想法领导可以自上而下授权。而人单合一的理念不存在授权关系，权力是用户给予的，没有授予、收回这一说。对此，您怎么看？

张瑞敏：稻盛和夫是我非常尊敬的企业家，我们两个在北京、青岛交流过两次。双方观点不同，他觉得他的阿米巴模式很好，但我觉得最大问题是成立这个小组在领导授予下。他这个小组怎么行动由领导管控。跟市场不发生任何关系。另外他不给下属任何物质激励，只有精神激励。他说我们就是精神不要物质。但我认为，第一不应该由领导控制，应该直接和市场连起来；第二，我想为什么不能给他们物质奖励？物质奖励其实体现员工的价值。

我觉得这个与日本的文化有关系，日本的文化在80年代可以说是论语加算盘，有中国论语，以论语让大家做到长幼有序，上下有别；而算盘是一定要算精明，两者结合一起就是一种团队精神。我们把人单合一挪到三洋的时候，当时三洋员工不能接受。他们认为，每年除开工资之外，如果听领导的，让领导满意，到年底有4个月工资，也就是一年收入16个月工资。要是用人单合一的话，没给用户没有创造价值，也就没有这4个月的工资。而我们认为，员工在人单合一下可能会拿3个月的工资或者没有，但是也可能有8个月的。我们兼并三洋白电时，他们已经亏损八年，当时我问了一个问题，你亏损八年谁来负责任？竟然没有一个人负责任，该拿多少钱就拿多少钱。原因很简单，都是听领导指挥的，这都是领导同意的，关我什么事儿。

所以我经常引用当年麦克阿瑟说的一句话：日本有全世界最优秀的士兵和最糟糕的将军。他们的员工我认为敬业精神真的是全世界第一。但问题现在市场是个性化的需求，现在开发都是要迭代开发，但他们还是原来那个。我两年推出一个新产品，新产品推出来肯定无懈可击非常好，但是不是用户要的。所以我觉得人单合相当于一盘沙拉，各个国家不同文化，各个企业不同文化，都相当于不同蔬菜。你可以保持你原来的形状，但沙拉酱统一的就是人单合一。现在看这种方式是可以的，日本的团队精神还在，但他们也可以变成以用户为中心，听用户而不是领导。

在美国GEA也一样，原因就是以个人价值为中心，体现你创造出什么来。我和量子管理学的创造者左哈尔谈过，她说量子管理在欧美推不开。虽然欧美人都觉得很好，但很好却没有办法做到。原因就是量子管理是非线性管理，欧美企业就是一个线性管理。但是在海尔她终于找到一个可以搞量子管理的。说到家就是你要把那个真正线性管理改变过来，真的很难，好比说这个楼房间装修不好要重新装修，但楼的结构就有问题，要拆掉重盖谁愿意呢。没有人愿意拆掉，所以这个才是最困难的。

左哈尔到海尔很多次，她非常崇拜中国的老子和庄子。庄子有一句话，虽有至知，万人谋之。一个人有最高的智慧，但是你能够对付得了一万个人吗？对付不了。所以这就是中国所说的上有政策下有对策，上面政策出来下面都能够想办法应付，企业不是这样吗？你觉得发布一个东西很好，也都给你报喜不报忧，最后肯定不行。我觉得加一个字这个问题就解了：虽有至知，万人“自”谋之。人单合一就是让他自己谋之，创造用户价值越高你的价值越高，创造不出来想办法，想不出办法就离开。