“人单合一”受欧洲管理学界关注！张瑞敏的演讲火了

海尔“人单合一”模式受欧洲管理学界关注

“来自中国的管理模式会像日本模式一样被欧洲企业学习”

青岛日报／青岛观／青报网讯 维也纳时间11月30日，进入第十个年头的德鲁克全球论坛在奥地利闭幕。与彼得·德鲁克的思想一脉相承，第十届论坛依旧聚焦企业管理，讨论的主题包括传统管理挑战、创新与创业、大数据、人工智能、云计算和物联网等，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在论坛上介绍了海尔“人单合一”的管理模式，这一创新管理模式受到欧洲管理学界关注。

■张瑞敏在欧洲工商管理学院进行演讲。

张瑞敏在2005年提出“人单合一”模式。他表示，人就是员工，单就是用户需求；“人单合一”就是把员工和用户的需求联系在一起；“人单合一”就是为了让每个人价值最大化。在此模式下，海尔转型为开放的创业平台，搭建了“人人都有机会成为创业家”的平台。

迎接物联网时代，在全球市场中，一场数字化平台化的革命正在发生。而海尔的实践则让这些身居管理理论前沿的学者对物联网时代管理的本质更加可感。德鲁克管理学院（香港）院长王光丽认为，“人单合一”不仅是一个商业模式管理理念，也可以用于其他社会机构和组织。知名管理学书籍《管理百年》作者斯图尔特·克雷纳表示，海尔的故事正在产生越来越大的影响。

德鲁克论坛只是张瑞敏此次欧洲之旅的其中一站。法国当地时间11月23日12时整，受欧洲工商管理学院INSEAD之邀，张瑞敏来到这所MBA课程被《金融时报》排名第一的独立商学院，以“创世界级物联网模式”为主题进行了时长90分钟的演讲，详尽地介绍了海尔如何在物联网时代颠覆传统的经典管理理论，如何以用户需求为驱动，为用户、员工、企业创造价值增值和体验增值，并持续激发着企业的活力。

枫丹白露的广阔森林里，涌入了一方来自东方的管理思想活泉，冲击着在座的欧洲未来商业领袖对于管理模式的原有认知。物联网时代需要怎样的管理模式？在这所以开放闻名的校园里，来自中国企业的最新实践，为他们指引了一个崭新的方向，勾画了一副全新的商业愿景。

演讲过后，欧洲工商管理学院行政教育院长本森教授表示，西方商学院过去研究日本的管理模式，而他相信，一定会有一种来自中国的管理模式，就像当年日本模式一样被欧美企业学习。欧洲工商管理学院战略系教授，全球人才竞争指数学术主任费利佩蒙泰罗则表示，海尔模式如何能在国外复制将成为他下一步重点研究的课题。

与会学者认为，“人单合一”或将颠覆科层制。在“人单合一”的指导下，海尔通过自组织，打破企业边界建立开放、非线性的结构。此前的11月，以海尔实践为研究对象，《哈佛商业评论》全球版刊登了名为《科层制的终结》的封面文章，阐释了海尔如何以开放式创新，实现了对传统科层制的突破和颠覆。（记者 杨光）

“人单合一”，让颠覆正在发生

——张瑞敏演讲语录摘选

编者按

颠覆，是海尔“人单合一”模式之所以受到全球管理学界关注的原因。海尔从筒仓到创业平台，颠覆了科层制，海尔打破了企业的边界，重新定义了边际成本，变革了线性管理，以自驱动网络，实现了灵活而有效的自组织。

在第十届德鲁克论坛和欧洲工商管理学院两次演讲中，张瑞敏阐述了海尔是如何通过“三权让渡”“三自组织”等实践，始终以自以为非的精神，通过不断的自我否定与前进，让企业始终具备符合时代和市场竞争要求的动态能力。

本文编选了张瑞敏的部分观点，试图为读者呈现海尔在物联网时代对管理模式的颠覆实践。

谈首创精神

首创精神就是别人没有做，我们已经开始做了。海尔从2005年开始提出来“人单合一”，后来一步步地推进。比如，在2009年，从（把企业的结构从）“正三角”（演变）到“倒三角”。原来企业就是一个“正三角”结构，下面是员工，中间是一层层的管理者，上面最高是领导。海尔当时改成一个“倒三角”结构，员工在上面，领导在下面，领导为员工提供服务。

当时我在美国佛罗里达和IBM的郭士纳午餐时说到这一个问题，我在餐巾纸上画了一个正三角又画了一个倒三角。他说他在IBM干的时候，就准备这么做，但是始终没敢做。因为一旦乱了，这四十万人就麻烦了。其实不是很多企业不想做，而是大家都认为这样做的风险太大了。

到现在，海尔完全变成生态组织，这意味着不是一个企业对着几个用户，而是企业、用户和供应链都连到一起形成一个生态；生态组织有生态收入，生态收入不仅是产品收入还有其他服务收入；生态组织基础上搭建生态品牌：三者构成我们今天的“三生体系”。

谈“自以为非”

自以为非的观念很重要，一般做企业都会“自以为是”，认为比别人更好，很难“自以为非”。

（在西方哲学体系）这对应的就是黑格尔（的理论），他提出所有的发展都一定是不断的自我否定。所谓的自我否定，不是说不好，而是不断地否定昨天，再去争取更好的明天。所以他提出一个正反合三级式的理论。

所谓的正极，就是现在做好了一件事儿，但是考虑到可能会有更大的发展，通过反极把正极给否定，但是在否定当中有肯定，最后又形成一个合体。所谓的合体就是否定之中的否定。

实际上中国2500多年以前，老子在《道德经》里也说到这点，就是“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”所有万事万物都有阴阳两面，这两面一定是互相斗争的，斗争到最后是提升。

1922年，获得诺贝尔物理学奖的丹麦人玻尔写了一个关于他获奖的理论基础是什么的获奖感言。他画一个阴阳图，其实就是说万物都是负阴抱阳，阴阳两面在斗争。然后写了一句话对立即互补，两个对立事物不要排斥，最后是互相补充的。

“自以为非”其实是一个跟着时代不断前进的过程。如果要探索一个新的模式，或者是探索一种新的路径，“自以为非”非常重要。

谈动态能力的演化

所谓的动态能力就是我今天的能力是世界第一，明天能不能还保持是。如果没有动态观念，静态地认为自己就是第一了，那明天一定不是了。

海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”因为所有的企业，不能说你成功，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍，你只不过是在正确的时间做了正确的事儿。问题是我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍，总有一天会踏空。

美国人大卫·梯斯提出一个概念叫做动态能力，就是更新企业核心竞争力的能力。这里面有一个问题，首先就是一个企业有没有核心竞争力，有了核心竞争力，不能停下，要不断地去更新。

什么叫做核心竞争力？核心竞争力就是创造用户价值的能力。如果企业能够创造用户价值，就是有核心竞争力。企业占有动态能力一个制高点，有了一个核心能力之后，能够继续演化、继续推进，这一点我觉得非常难，因为大家都会自我欣赏。

谈把员工变成“自主人”

来的员工，都是为了完成这企业的经济目标而存在，但是今天是为自身的价值体现而存在。

企业里面从来没有“自主人”的概念，员工都是执行者。过去企业有两种人，“经济人”和“社会人”。“经济人”意味着，人要严格管理，多干多给钱，少干少给钱，不好好干开除。后来通过霍桑试验、马斯洛人的五种需求等理论演进，发现人还是有情感的，要做社群，即“社会人”。这里面做得比较好的就是日本企业，他们认为应该关注人，日本企业80年代就发展起来了。

但是日本企业的问题是什么？日本企业仍然是非常严格的科层制管理。他是科层制管理加上了团队。全世界都学习日本企业的时候，德鲁克始终没有称赞丰田模式。为什么？因为丰田模式没有体现出人的尊严和机会平等。每个人都有尊严，每个人都可以发挥自身价值。机会平等不是领导安排做什么，而是机会可以使每个人有自己发展的机遇。

海尔现在提出“自主人”，每个人都可以自主发展，每个人都可以发展得很好。这在过去的经济理论当中没有。像古希腊科学家亚里士多德所说，人的幸福在于自由发挥人的最高能力。

“自主人”就带来一个问题，企业能不能给他创造一个自由的天地呢？如果还是天天指挥他干什么，他就不可能自由发挥自己的最大能力。康德在他最后一本书当中说到，人具有一种自己创造自己的特性，因为他有能力根据他自己所追求的目的来使自己完善化。其实每个人，都会知道自己的目标是什么，自己还有什么能力和价值，会自己完善，把自己的价值发挥到最大。

原来企业对员工，所有的世界大企业都是，选育用留，用四个阶段考察和选拔员工。但是这都是以企业为主体，而不是以员工为主体。现在我们（的人力资源体系）变成了开放的，全球的人力资源的一体化，海尔称之为“世界就是我的人力资源部”。所以R＝G，人力资源等于全球化，在R＝G平台上面孵化创客。换句话说，不是说内部员工一定成为创客，而是说所有可以成为创客的人，不管哪里人都可以到平台上面来。这个实现了德鲁克所说的，“组织的增值就是解放并激活人的能力，而不仅仅对产品。”

谈“三权让渡”

组织从科层制变成一个自组织，也就是说从他组织变成自组织。不是现在很多管理著作所说的放权，而是让渡权力。把领导的权全部让给员工，就是三个权力——决策权、用人权和分配权。这一个组织才可以自我运作。这些员工也可以在里面发挥他的作用，创造它的价值。

“三权让渡”是探索“人单合一”非常关键的一条。

每年来海尔参观的企业大概上万家，（企业家们）问我（管理变革）第一条该做什么？我说三权让渡，他说不行，那样就乱了，我都控制不了员工怎么可以呢？

其实每个人都可以拥有这三个权力。哈耶克1960年提出“理性不及”的概念，人不可能把整个世界认识清楚，所以说人的理智总是不足，总是有限的。这一点就带来两个问题：第一，所有的领导，特别是那些成功企业的领导，不认为他“理性不及”，认为他无所不能，这可能会带领企业走向深渊；第二个认为既然理性不及，那么普通员工更理性不及，你们还不如我，我来指挥你们。

哈耶克认为，每个人都是理性不及的，但是每个人都有他的特点。发挥他的作用，每个人都可以在某一个方面成为专家。因此，管理层把权都让出来，让员工充分发挥作用。最后变成各个方面的专家，企业就会具有非常强大的竞争力。

谈对线性管理的颠覆

线性管理有一百多年的历史了。我们可以把线性管理比喻成打一个固定靶，目标放在这里，只要训练有素一定可以打准；现在是非线性时代，个性化需求时代，一定是飞靶，没有办法知道目标是从哪里出来的。

海尔希望建立一个新的管理体系，我们把它叫做“三个零”目标，用户零距离，体验零延误，流程零签字。

过去企业与用户有距离，开发就是瀑布式的，从调研到研发，到制造，销售，像瀑布一样，一级级地流下来，流下去之后回不来。我们现在的开发是迭代式，根据用户体验一代代地迭代。

以洗衣机为例，别人一般一年开发一代，日本一般是两年开发一代，我们第一代可能用了三个月，第二代用两个月，第三代用四五十天。（这样的研发速度）不是靠顾客而是靠用户，靠交互用户。交互用户数也在上升，销售数字也在上升。

因为有不断的交互需求，产品引爆当天一代售出15万台，二代售出20多万台，三代售出30多万台。这跟过去分销体系完全不一样。这是一种非线性管理代替线性管理。过去（研发）一定是一级级上报，同意不同意开发，但现在不需要上报，直接开发就行。

谈“三自组织”对科层制的颠覆

传统的组织就是科层制，金字塔式的。在2013年海尔把一万两千多个中层管理岗取消掉，要么创业，要么离开。组织就变成一个平台，一下子分散成几千个小微，一般来讲不超过八个人一个小微。这些小微可以自主创业，所以我们叫做“三自组织”，就是自创业，自组织，自驱动。

所谓的自创业就是只要找到了市场的一个难题，创造一个市场性机会就可以提出来。提出来之后，自己在网上可以找志同道合的人共同来创业。所谓的自驱动，因为没有领导，用户就是你的领导，用户需要什么你创造什么。社会风投投资之后，你要跟投。自己的资金也在里面，自己的意愿也在里面，这就是自驱动。这就是德鲁克所说一个组织最重要的是能够自我管理，自我创新。

原来科层制是一个筒仓系统，一个部门就是一个筒仓，所有的部门是互不相连的。但是在现在我们希望把（企业）打造成生态系统。就像一个星际系统，恒星有一群行星围着转，行星又有卫星围着转。这些企业之间互相有吸引，而且互相牵动进行运转。

这解决了一个企业长期想解决而解决不了的问题，就是两元组织的问题。两元组织是指一个组织如果同时追求两个不同目标，而这两个目标最终都难以实现。比方说，大企业想创新难，这是因为大企业要追求完成股市的利润指标，不敢创新。但是在硅谷，小企业想做大又难，但小企业可以创新。所以在斯坦福大学演讲时，我说你们坐落在硅谷，硅谷有一个硅谷悖论，为什么呢？就是说他在硅谷创业时做得非常好，一旦上市变成大公司又和用户离远了。这是因为内部官僚主义非常厉害，所以解决不了这一个问题。因此海尔把整个企业变成一个创业平台。每一个小微都没有自我限制。

海尔创造了共赢增值表取代过去的损益表。共赢增值表最大的不同是它不仅仅是产品收入，重要是生态收入。所以说美国管理会计师协会跟我们共同推进这一张表。举一个例子，过去卖冰箱，冰箱就是一个产品。现在卖冰箱，把它和有机食品供应商连接起来，和烹饪的用户连起来。用户买的不仅是一个电器而是一个网器，而且能够指导烹饪最合格食物和方法。这一部分就会产生生态收入。这是颠覆传统经济理论的一个模式。传统的经济理论一定是边际效益递减，因为产品越卖，每一台的收入越低，海尔变成边际收益递增，因为它是生态收入。