8月23日下午，张瑞敏在山东青岛开讲“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”，详解海尔在互联网时代管理模式创新探索的缘起、做法和现状，将海尔9年多的实践浓缩为一个小时的演讲。 

    我做企业这么多年就是四个字——“剩者为王”，不是胜利的“胜”，是剩下的“剩”。在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的模式，这是个机遇，也是挑战。

    为什么做？每个企业都是时代的产物。如果你不能跟上时代，就会被时代淘汰。因此必须改变自己，要做互联网时代的商业模式。

    怎么做？对我们来讲就是探索创新。没有既定的正确的道路，必须不断试错、纠错。

    互联网颠覆传统理论

    在海尔的字典里没有“成功”这两个字，所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，所以有句话叫“台风来了猪都会飞”。

    怎样真正赶上这个时代的节拍？百年企业就是“自杀重生”，你不能自杀，你就被他杀，被时代所杀。道琼斯工业平均指数有一个诞生一百周年的庆典，能够来参加这个庆典活动的只有美国GE，这就说明了这100年中存活下来的只有这一家。你要去适应时代，时代不可能适应你。

    当下最有说服力的案例就是手机。一开始摩托罗拉是老大，很快诺基亚超越它，后来苹果又超越它，为什么？时代使然。时代发展太快，你抗拒不了时代的发展，只能去顺应它。

    就像古希腊哲学家赫拉克里特说的：人不可能两次踏入同一条河流。为什么？流过你脚边的水已经不是原来的水，它是新的水。时代也是一样，今天成功的模式拿到明天，如果时代改变了，明天就不合适了。

    互联网时代把传统时代的一些技术理论给颠覆了。

    1776年，亚当·斯密提出来“分工理论”，科学管理把所有动作分解了，分工非常细，诞生了今天的生产线。这奠定了现代企业管理的基础理论。

    在这个基础上就是组织的改变，德国人马克斯·韦伯提出“科层制”，他自己也称为“官僚制”，也就是今天我们所用的“金字塔式”的组织结构。另外一个就是组织内部的观念，法国的亨利·法约尔提出“一般管理理论”。他主要提出五大管理职能，又提出要不断地再平衡，使五大管理职能不断增减。

    但在互联网时代，这些都被颠覆了。

    首先互联网带来的就是“零距离”。如此一来，泰勒的科学管理不灵了，为什么？零距离就是原来是以企业为中心，现在以用户为中心，现在必须去满足用户的需求。用户有什么需求？个性化需求，就是要定制。而泰勒的科学管理是大规模制造，所以要从大规模制造变成大规模定制，必然要被颠覆。

    其次，互联网时代是“去中心化”，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，因为和用户之间要直接对话。这个特点又把马克斯·韦伯的科层制也颠覆了。

    另外一个颠覆则是，所有资源不是在内部，而是在全球。法约尔的一般管理理论也会被颠覆，为什么一定要在内部来做？我为什么不可以吸引全球的资源？如果还想抱着原来那套不放，这是肯定不可能的，时代促使你必须要做。

    找出成为第一的路径，才是战略

    我们探索的内容，今天主要讲三点。第一是战略，第二是组织，第三是薪酬。

    美国企业史学家钱德勒有一句话，他说企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。战略是什么？成为第一不是战略，能够找出成为第一的路径，这才是战略。在今天，怎么找出符合互联网时代要求的路径，这才是战略。

    战略应该服从于时代。首先战略要转移，从原来以企业为中心，转移到以用户为中心。转移到什么呢？我们称之为“人单合一双赢战略”。所谓“人单合一双赢战略”，就是人是员工，单是用户的价值。能不能将每个人和他的用户价值连起来，这个很难。

    我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心，每个人找到自己的用户。金字塔原来是个层级，上面是最高领导，下面是普通员工，下层领导、中层领导、高层领导，现在让每个员工找到自己的用户，这个员工原来是听上级的，而现在要变成创业者，他可以出来之后自己来创业。资源，可以从社会上来寻求。

    举一个例子，我们叫“水盒子”，监控水质的，这就是员工出来之后创造的。创造到最后，必须变成一个创业团队。现在这个团队一共是五个人，这五个人自己掏钱来入股，企业则占大股。不仅如此，他们又引进了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，而这就完全变成“社会化”的了。

    他们的目标是什么？他们的目标是希望三年或者更短的时间内在全国创造出一个第一。在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值。

    我们有句话：“我的用户我创造，我的超值我分享。”我的用户我创造，全国的居民用水能不能变成你的用户？我的超值我分享，如果将来企业以10倍、15倍来回购，那个超值他可以来分享。

    我们最后的概念就是：“企业即人，人即企业”。企业当中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让他们能够创业。人即企业，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。

    每一个人都是组织

    原来的组织是什么？原来的组织简单地说就是一个串联的、非常复杂的流程。干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等，非常复杂。但是现在，所有的资源围着他转。转起来变成什么呢？原来是研发，研发完了给制造，制造完了给营销，现在这些都围着他同时来实现，这就是一个“迭代”的概念。

    就像硅谷有句话说的：“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出太晚了。”所以只要用户有需求，就应马上推出，再来修改，根据用户来变化。

    《系统思维》这本书里提到，组织由三个转换模式逐渐发展起来。从“无思想的机械模式”转到“单一思想的生物模式”，最后再转变成“复杂得多思想的文化模式”。

    无思想的机械模式，这是机械论的观点。把宇宙看作是一个机器，自己就合理运转，这个机器不需要有思想，架构好了它自己就转。所以在工业化初期，从小作坊变成机械厂，效率转变非常高。

    发展到单一思想的生物模式，就是生物论了。很多组织都有机器了，大家的竞争一样，那就看谁有思想了。企业也一样，不管做得好坏，就是靠领导。很多企业就是寄托于这一个人身上，这是生物论的观点。

    现在变成多思想的文化模式，一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的，就看你怎么样把每个人的价值都发挥出来，把每个人变成创业者。

    顾客和用户不是一个概念

    薪酬其实是企业的一个驱动机制，薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。

    过去薪酬按照国外说，不应该是领工资，而应该是收费。领工资是企业给你的，企业给你的是对你劳动工作时间的报酬。但是收费是收用户的价值成果对你的体现，也就是说不应该是企业付费，应该是用户付费，看你给没给用户创造价值。

    我认为顾客和用户不是一个概念。顾客和你一次性交易，我做的产品你买掉，你给我付费，我给你产品，大家切断了，没关系。但是用户不是，用户是“我和你永远是有交互的”，你今天买了，你给我提了意见，我下次还不断来改进，这才是用户，这是可以不断交互的。

    现在有些网络企业亏损，但是市值非常高，就因为它连接了非常多的用户。现在我们内部考核就是三个点，一个叫迭代，所谓的迭代就是你能不能和用户交互，不是关起门来做产品，而是和用户交互出来。然后进入拐点，也叫做转折点，进到转折点就会产生网络效应，它是倍数增长的。最后就是引领。

    举个例子就是物流。司机和安装工每天接到的订单是海尔通过信息系统下的，他的薪酬是海尔开给他的，薪酬是根据用户服务的态度、服务的好坏来定的。但是怎么知道服务得好还是坏？就通过网络。

    我们有一个规定叫“按约送达，超时免单”，规定了7点钟送到，如果超过时间了，这些货就不要钱了。这个对他们是最大的制约。对用户来讲，你超过时间了，我就不能给你付钱，那么这些司机和安装工就受到很大的压力。

    在“按约送达，超时免单”做起来之后，一下子声誉和质量就提高起来了。为什么阿里巴巴找到我们合作？所有做大件物流的企业好像现在还没有敢做这个承诺的。我们从2012年推出这个承诺，到今天一共送了300多万笔货，赔了多少？赔了102笔，赔了万分之零点几，这一下子就把企业内部触动起来了。

    现在海尔只有三种人：平台主、小微主、小微成员

    刚才说的这些，最后就是海尔在商业模式创新中的目标——三化。我们希望做到“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。

    企业平台化，这个是大势所趋。

    美国企业史学家钱德勒曾经有一本书《规模和范围》，他举到美国、德国、英国的例子，这三个国家当时是世界工业三强，有很多大的企业、寡头在控制。简单说就是我们今天所说的做大做强。但这是工业资本主义时代的原动力。现在互联网时代的原动力是什么？平台。

    所有企业如果不是做平台，现在要做大，有多大作用？比方说零售业，做到很大的连锁店，一个电商起来就可能把你冲垮了。工业也是一样，今天做得挺大，但是明天就很难说。3D打印发展起来之后我们会怎么样？也许我们不行。

    总而言之，如果你不做平台，肯定不行。平台就是生态圈，永远没有边界。简单地说，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以“为我所用”。

    海尔有句话：“世界是你的人力资源部，我都可以用”。如果我是一个平台，我就可以整合全球最聪明的人来服务，但是前提是有什么可以吸引他？吸引他的就是用户。

    第二个是员工创客化。这个创客是什么？其实按照安德森写的那本《创客》所说，创客就是个性化和数字化的结合，也就是我想创造一个什么东西，过去非常难，但是现在利用互联网都可以创造。

    最后就是用户个性化。现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉它呢？《决胜移动终端》里说得很好，他们是“在”购物，不是“去”购物。去购物是到商店购物，但是我是在购物，我在汽车里购物，我在马路上购物，随时随地只要拿出手机都可以购物。那你只能不断和他交互，而且交互不好你马上就会被打倒。

    他们移动购物的时候，每一个感受都可以马上成为“全球的实时新闻直播”。有很多企业垮在这上面，一个不满意发到网上去，马上就被冲垮了。所以说这个用户个性化已经和过去不是一个概念了。

    现在海尔里头只有三种人，第一种人叫平台主，第二种是小微主，第三种是小微成员。平台主是搭建一个平台，这个平台是做两件事，第一件事就是把原来的组织结构、流程解雇掉之后变成互联网式的，否则大家把原来打破了，新的没有了，不就乱了吗？第二个，这个平台是开放的，原来的人不行的话，新的人（一流资源）能够无障碍的进入。还有一个就是各方利益的最大化，因为各方利益最大化，你可能吸引更好的人进来，所以这个就是平台主；第二种是小微主，就是一个个的创业团队长，这个团队长就是一个小微，他可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业；剩下的是小微成员，不是过去指定的，而是变成一个完全社会化的。我们现在有一些人流动得比较大，我们有句话叫做官兵互选，你这个官觉得兵不行，可以找更好的人进来，但是兵觉得官不好，也可以把官赶走。

    引用康德的一句话：“人是目的，不是工具”。现在是互联网时代，你为什么要听上级的？上级不是用户，上级不是市场，所以我们就改革这个。不管到哪，人是目的，不是工具，这也是我们在互联网时代转型时的基本准则。

    创新探索中需直面的悖论

    有很多小公司，其目标就是做大。但是成为大公司之后，反而没有活力了。美国著名作家安德森曾写过《长尾理论》、《免费》、《创客》等。他自己做公司，利用互联网做无人机，现在要扩大规模。我问你扩大规模的时候，组织要变大，那怎么办？他说那有什么办法，我还是要采取科层制的组织形式。当时我感到不可思议，但是这也说明问题，说明没有一个替代科层制的新组织形式。

    现在有一些国内的互联网公司也出现问题，人不多，几千人，但是大企业病已经出来了。从小变大之后，就一定变成没有活力，我觉得一定要变成一个生态系统，否则真的没办法来解决。

    所以我们的目标就是要变成“平台化的海尔”，一个生态系统。每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，每个人都有自己的目标，每个人都会创造市场价值。

    像老子在《道德经》里所说的，最高的领导境界就是“太上，不知有之”。为什么？因为创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。如果每个员工都是一棵树，每个都是一个创业公司，这个边界就非常大，可以吸引种子、水流、空气，那它一定做得非常好。

    美国有本书说：硅谷，一个疯狂即正常的地方。我们要做创业公司的 “加速器”，而不是“孵化器”。孵化器是我帮助你孵化，我给你资金，我给你提供条件，但是你在我这儿做，你要受到我很多的影响。但是加速器呢？我希望你完全思想无拘无束，完全放开，完全创造，因为用户的需求你没法界定。所以我们也希望能够成为一个加速器。

    最后引用《易经》的一句话：“倾否，而非否倾，倾否，先否后喜。”如果你主动打破这个封闭的局面，一定会实现，一开始打破封闭局面的时候非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。希望我们所有的企业，希望我们国家的发展都能够最后达到这种先否后喜。(青岛日报/青报网记者 王慧颖 整理)